求管理學的案例

野口音光的培訓觀念
音光公司新任的管理者剛上任幾天、就對中層干部以及工作環境產生極
大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育。改善工作環境等的構想出
現。由于對部屬的工作態度不滿意，就會產生重新教育部屬的動機，這也是
管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使
用的中層干部。
這樣一來，這些中層干部常會和企業界所要求的人才完全脫節，而只是
單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這
種想法如果擴展到整個企業界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只
是墨守成規地完成上司的命令而毫無變化。雖然領導效率會提高，然而其缺
乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發展的絆腳石。
人才的培育是因公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，
想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現他的才華，并借此增加他的工作能力，
以完成公司所指定的工作目標。更重要的是，要培育企業界所需要的人才。
所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網羅人才的重點。
在野口音光的培訓觀念中，中層干部訓練的目的有三：
（1）訓練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際
學習的機會，同時也要訓練中層干部成為一個行事小心的人。
工作認真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者
往往以為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中層干部，殊不
知認真的態度只是表面現象，實際上， 他對整個工作概況全然不知。
因此為了了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經常詢問中層干部
工作的目的為何？以及基本知識是否明了？因為就算有長時間的工作經驗，
誰也無法完全了解真正的工作內容，況且人人都有惰性，很少提出工作上的
疑問。
（2）形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中層干部
們的團結精神以及相互間的信賴關系，并且實現為人處世的教育。
然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管理者經
常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后
果，因為這種教育多半是依賴人事部門的力量在進行，所以管理者應該發揮
本身的力量，使得自己領導的單位，形成單位文化才對。對剛上任或對這種
教育方式不太了解的管理者而言，如要進行單位教育、就必須充實內在涵養，
這才是一個成功管理者的條件。
（3）訓練中層干部成為企業界的中流砥柱。盡管企業界不斷地高喊教育
人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層干部而做長期計劃的管理者，
卻不多見。
訓練中層干部成為優秀人才已是企業的重要方針，然而許多管理者并沒
有真正去實行，至于要培育優秀人才，從上任的第一天。就應該開始實行。
討論：
①野口音先是怎樣評價培養中層干部這一觀點的？
②有人認為將中層干部培訓，使之成為具有高級管理者的素質，會影響
高層管理的權力，你怎樣認為？
③倘若你是一個剛上任的高級管理者，你將采取怎樣的態度對待中層干
部？
在培訓之外，摩托羅拉尚有許多成功的秘訣，如市場戰略。
摩托羅拉將市場占有率的提高視為該公司發展的基本方針。他們認為：
市場占有率是一家公司是否能夠繼續發展的關鍵，因為由此可以判斷出在競
爭激烈的市場中，顧客需要的滿足度是不是得到提高，企業內部的生產效率
是不是在上升。
摩托羅拉在營銷策略中也不斷保持攻勢。摩托羅拉的原則是對任何可能
有潛力的市場均不放棄，而且提早積極籌劃。
早在1988 年的營銷計劃中，摩托羅拉就確定未來有可能急速成長的幾個市場——印度和巴西，之后又展開對東歐及中歐市場的進軍計劃。1986 年摩
托羅拉就己向中國銷售移動電話，大規模挺進中國市場。
1986 年，在摩托羅拉董事長羅伯特·高爾文中國之行后，公司進行了4
年的中國市場調查，建立起摩托羅拉中國發展戰略。1992 年6 月，摩托羅拉
中國生產廠正式破土。盡管投產一年來生產基地創造的生產力高出了摩托羅
拉其它工廠，但公司承認，近年來中國的經濟發展使摩托羅拉原有的中國計
劃顯得保守。
這個世界上最大的移動和手持蜂窩電話生產廠商，1993 年接到了其通訊
部有史以來最大的一筆來自中國的1 億美元的國際定單，巨大的市場引力使
摩托羅拉在中國的員工計劃擴展了10 倍。他們希望到本世紀末公司在中國的
員工總數從目前的2500 人增至2 萬人。
目前，摩托羅拉在中國投資2.8 億美元，不久將另外投資3 億美元，到
2000 年摩托羅拉在中國計劃投資將達10 億美元。
六、著名的G9 組織設計策略
摩托羅拉不僅重視研發投資，在新產品研發速度上也超越世界同業許
多，英特爾公司實際花費2～3 年的研究項目，摩托羅拉經常只要1 年半就可
完成。
這種成效主要得益于該公司自行創造的組織結構，該結構基本上是采用
“矩陣式組織”，它包括4 個“地區類”的業務組織。分別為歐洲、中東地
區，日本地區，亞太地區以及美洲地區。
另外，還有4 個“產品類”事業群組織，分別為半導體、通訊器材、一
般系統及政府系統技術等。由“地區類”與“產品類”交叉構成了矩陣式組
織結構。
這套模式也被用于研發課題的推動之中，并且發揮了極為良好的效果。
例如在半導體事業群就有著名的G9 組織，它是由4 個地區的高級主管，以及
事業群所屬的4 個事業部高級主管，再加上一個負責研究發展的高級主管，
共同聯合組成一個橫跨地區業務、產品及研發的“9 人特別小組”，定期開
會及追蹤各類產品的生產、銷售及研發情況，該小組直屬一位副總裁指揮。
七、時刻走在市場前面
1992 年摩托羅拉為向擁有CPU 市場74％占有率的英特爾公司進行挑戰，
經過長時間的磋商后與IBM 及蘋果兩大電腦公司進行策略聯盟，由摩托羅拉
供應CPU 給兩家電腦公司，這項商品定名為POWERPC603，由于該公司具有半
導體技術及低成本優勢，目前此產品已在市場上打出知名度，井擁有了8％
的市場占有率。
另外，摩托羅拉目前正進行著一項宏偉的衛星通訊計劃，這項計劃將推
出66 個軌道環繞衛星使用的通訊系統，讓世界各地任何地方使用移動電話的
人，均可以跨越國家而直接通話。為了實現這項計劃，已成立了一家包括日
本、德國等在內的跨國合資公司，總資本額為15 億美元，其中摩托羅拉將出
資本總額的20.3％。
該系統預計1998 年正式營業，據稱屆時基本費與通訊費都會出乎意料的
便宜。按照這個設想，到那時由于科技的突破，人們手持移動電話可以輕而
易舉地隨意與世界各地進行通話。
八、人才為本
摩托羅拉是怎樣管理全球如此之多的據點？其管理哲學又是什么？該公司副總裁格林·托克爾精辟地總結道：“我們的原則是善用各國的優秀人才，
對優秀人才保持尊敬并予以權限，唯有尊敬與授權，才會讓人有擔起責任的
使命感，然后才談得上創造出好的成績?！蹦ν辛_拉多年來就是秉承了這一
項原則才得以使其事業不斷發展與壯大。
摩托羅拉公司還開辦了世界一流的職工技術培訓中心，規定對每一個職
工的技術培訓一年不少于40 個小時，一些有培養前途的骨干還被送到國外深
造。而每個員工，則要把自己當作大家庭的一員，彼此間以誠相待，相互信
任。這種氣氛滲透到工作的各個環節中去。
比如說，員工上下班，不實行打卡制度，這在外資企業中是罕見的，因
為公司相信每一個人的自覺性，如果違反了制度，職工會自動辭職。例如，
有一名職工違反了醫療報銷制度，自己就提出辭職，離開了企業。這對每一
個員工都產生了觸動。
摩托羅拉公司設立了“暢所欲言箱”和“建議箱”，員工可隨時抽取表
格，署名填寫有關建議和意見，公司主管領導必須及時給予答復。有一次，
一名職工因食堂菜咸提了意見，很快得到反饋并做了改善。各種合理化建議，
都有答復，即使目前執行不了，也要有說明，以保護大家的積極性。
同時，每個員工都要積極參加公司組織的TCS 小組活動，TCS 就是“讓
顧客完全滿意”的英文縮寫。這個“顧客”的內涵是廣義的，除了產品的用
戶之外，還包括公司內部的下一道工序，目標是以最完善的工作質量，贏得
下一道工序的滿意。職工們利用業余時間，針對工作中的某一難題，通過集
思廣益，來決定問題、選定方案、采取行動、評價結果，尋找出解決問題的
最佳辦法。
美國《幸?！冯s志在評價摩托羅拉時指出，摩托羅拉是質量管理的堅持
音、技術革新的先驅音、新產品的實踐者。
當有人試探地詢問摩托羅拉是否還有缺點時，該公司的高級管理人員笑
著回答：“我們的缺點就是永遠不滿足現狀?！笨傊?，正是由于摩托羅拉公
司這種永不滿足于現狀，追求令顧客完全滿意的新思維，使得摩托羅拉最終
成為美國榮耀的企業之。這對于那些希望登上全球卓越寶座的企業管理人員
來講，應該具有一定的啟發意義。
討論：
①摩托羅拉公司的培訓制度是怎樣的？具體做法有哪幾項？
②你認為摩托羅拉公司投入巨資進行培訓是否過分？對其企業文化會有
什么樣的影響？
③假如你是摩托羅拉公司的培訓部經理，你將如何設計培訓課程？